LOYALITETS PROGRAMMER OG HVAD DU SKAL OVERVEJE.

Loyalitets programmer og ”Goldstamps”

For nylig så jeg en henvisning til Curt Carlson (grundlægger af Carlson selskaberne i USA)). Der var hans historie om, hvordan han lånte 15 $ i halvtredserne og begyndte at rejse over hele USA og solgte ”Goldstamps” til dagligvarebutikker og supermarkeder. De gav disse ”Goldstamps” til deres kunder for at skabe loyalitet og til at benytte netop deres butik. Det første loyalitetsprogram var nu etableret. Det var en ægte win-win:

• ”Goldstamps” blev solgt med en rabat til butikkerne, øgede kundens loyalitet og gjorde butikkerne i stand til at fastholde højere priser.
• For Curt Carlson blev det virkelig til guld, fordi kun et lille antal ”Goldstamps” nogensinde blev hævet eller brugt.

De fleste ”Goldstamps” forblev i køkkenskuffen i en bog som sjældent blev helt fyldt med mærker. Du kunne kun bruge dem som ”penge”, hvis bogen var helt fuld.

Forskellen endte i Carlson Companies, og gjorde dem til en af de rigeste private virksomheder i USA. Denne proces fungerer stadig i dag med mange varianter, fra bagerier til supermarkeder og ikke mindst luftfartsselskaber.

Det er som privat person, du ”høster” fordelene, men det er anderledes, når vi taler om virksomhederne. Når en ansat fra en virksomhed på arbejdsgiverens vegne køber noget fra en sælger og modtager værdikuponer eller kvitteringer, der kan indløses til produkter (på visse betingelser) kan det ende med at provenuet ender i medarbejderens lomme i stedet for arbejdsgiverens.

Det kan være alt fra COOP`s kort til Eurobonus fra SAS og administrationen samt tidsforbruget for at indløse og bruge disse point eller ”værdier” vil gøre det til en dårlig forretning for arbejdsgiveren.

Jeg er en stor beundrer af Curt Carlson og har været så heldig at møde ham et par gange.

I rejsebranchen dette område er blevet diskuteret til døde og er i øjeblikket i en slags dødvande, hvor nogle virksomheder vil bruge pointene fra billetter betalt af dem, hvorimod andre ser det som et frynsegode til travle rejsende med mange rejsedage.

Flyselskaberne har millioner af points som aldrig vil blive brugt. Jeg mener, at kun en tredjedel af optjente points bliver brugt, og reel optjening af brigbare points for den enkelte opnås på langdistanceflyvninger eller mange rejser om året.

Dette gør det en god forretning for flyselskaberne. Når de skriver, at værdien af ​​de points er 2-3%, er deres omkostninger mindre end 1% inklusive administration. Jeg er klar over at virksomhedsaftaler er lidt mere gennemsigtige og nemmere at bruge optjente points. Det enkelte luftfartsselskab har dog ofte lagt en række barrierer i vejen, for eksempel få bonuspladser (hvis nogen) på populære ruter og tider.

Nutiden: Alt dette kunne være et mindre problem og lille område. Imidlertid fik flyselskaberne Internettet i halvfemserne samt diverse undtagelser fra lokale markedsføringslove, og mens det tog lidt læretid, investerer de nu enorme ressourcer for at udvide loyalitetsprogram og “fiksere de rejsende til sengen” og netop deres program. Dette skyldes også den forbedrede drift fra den billige oliepris. De ønsker at undgå mellemhandleren da de kan sammenligne tilbud og regler på en neutral måde.

• De ønsker at være i stand til at maksimere billetpriserne og opnå hvad de forventerden rejsende / virksomheden er villigtil at betale for hver enkelt rejse
• De vil belønne den rejsende så meget som muligt. Blot ved en stigning på dvs. 5% per billet til de loyale rejsende, vil de have en masse penge eller frynsegoder til at give tilbage til dem.

Hvem nyder godt eller taber?

Flyselskaberne? Med deres investering i New Distribution Capability (NDC) og hvad følger, behøver de ikke frygte nogen negativ handling fra rejsende. Tværtimod regner de med bedre priser. Fokus er udelukkende på forretningsrejsende, eftersom ferierejsende køber færre rejser og derfor sjældent kommer til at bruge deres ”belønninger”.

De rejsende? De rejsende vil elske de udvidede loyalitetsprogrammer med flere points og mulighed for at bruge dem.

Virksomhederne? De har desværre vænnet sig til situationen og med ankomsten af lavprisselskaber, og dermed øget konkurrence, oplevet et kæmpe fald i billetpriser. Det faktum, at faldet kunne have været endnu større uden loyalitetsprogrammer, er gledet gennem “revnerne i gulvet”.

FREMTIDEN FOR VIRKSOMHEDERNE: Med personificeringens magt som flyselskaberne hurtigt opnår, bliver situationen meget mere kritisk for virksomhederne. Vi har set tendensen fra den medicinske industri. Gamle medicin, som er blevet billig, bliver nu i USA pludselig beregnet baseret på de opfattede besparelser til forsikringsselskaber eller offentlige tjenester og ikke i overensstemmelse med omkostningerne til udvikling og produktion. Ganske mange lægemidler har set prisstigninger på hundredvis af procenter. Mens vi oprindeligt ikke kan se sådanne yderligheder i rejseindustrien, vil vi se:

• Mere “konkurrence” med blød markedsføring og belønninger til de rejsende i stedet for prisnedsættelser.
• Billetpriser beregnet og baseret på det enkelte selskabs viden om den rejsende. Rig virksomhed = dyrere billet
• Medfølgende tilbud / belønning skræddersyet til den rejsende.

Vi har set en masse konsolidering og alliancer i branchen. Flyselskaber, med mindre rutenet og Lavprisselskaber, kan ikke tilbyde det samme store rutenet som de såkaldte ”Legacy” luftfartsselskaber, og derfor er det sværere, at bruge de optjente points fra disse selskaber. Dette kan betyde lukning af ruter samt over tid mindre konkurrence.

Når et flyselskab må lukke en rute, har jeg set billetpriser mere end fordobles. Oveni kommer, at det også betyder mindre kapacitet og frekvens til destinationerne.

Hvad kan virksomhederne gøre?

• Åbne op for diskussionen med de rejsende og finde aftaler, der arbejder for begge parter. I forbindelse med ansættelser være klare i kommunikationen om virksomhedens værdier og rejsepolitikken i forbindelse med loyalitets programmer.
• Gennemgå rejsepolitik og sikre så stor konkurrence som muligt ved hjælp af flere flyselskaber. Hellere billige flybilletter på grund af konkurrence end eventuel rabat på dyre billetter.
• Arbejde med mellemmænd, rådgivere eller systemer, der kan sammenligne billetpriser, regler og skabe gennemsigtighed. Måske endda investere i systemer, hvilket gør det nemt at udnytte pointene.

I USA er kreditkortene bærere af de bedste loyalitets programmer, og da de er forbundet med selve betalingen, er det langt nemmere for både de rejsende og virksomhederne at kapitalisere på aftalerne. Måske kan vi i Europa lære af dette?